9persoonlijkheden

Werken met het aspect persoonlijkheid; 3 tips

26 augustus

Werken met persoonlijkheidsmodellen in teamsessies; 3 tips
 

Samenwerken in een team vraagt van de teamleden vaardigheden in het omgaan met de verschillende karakters van de teamleden. Daarom is het vaak zinvol om deze verschillende karakters in kaart te brengen. Hiervoor zijn vele modellen met bijbehorende persoonlijkheidstesten beschikbaar. Over de manier waarop je deze testen het beste gebruikt valt wel het één en ander te vertellen.
 

Persoonlijkheidstesten zijn big-business. Sommige modellen zijn eigendom van wereldwijd opererende trainingsbureaus, andere zijn min of meer klonen hiervan. Enig onderzoek op internet brengt al snel een twintigtal modellen naar boven van veel gebruikte persoonlijkheidsmodellen.
 

Als het gaat om de strengste wetenschappelijke normen van betrouwbaarheid (stabiliteit in de tijd; zou, als je 10 weken later nogmaals de test zou afnemen, hetzelfde testresultaat volgen?) en validiteit (meet de test wat beoogd is te meten?) dan valt 95% van deze testen af.
 

In Nederland hebben we de COTAN als wetenschappelijke ‘keuringsdienst van waren’ voor psychologische testen. Als een persoonlijkheidstest hier niet is geregistreerd mag je bijna aannemen dat de test in de genoemde 95% valt. Sommige aanbieders van testen schermen met enorme normgroepen en komen met voor de leek onbegrijpelijke statistische begrippen om zo wetenschappelijke fundering te suggereren. Bij nadere beschouwing blijkt het dan vaak om gebakken lucht te gaan. Op http://evidencebasedhrm.be worden enkele commerciële aanbieders met een dergelijke aanpak de wetenschappelijke maat genomen.
 

Een persoonlijkheidstest voldoet niet aan de strengste wetenschappelijk norm; is dit erg?
 

Ik denk dat er bij het beantwoorden van deze vraag gekeken moet worden naar de manier waarop de persoonlijkheidstest wordt gebruikt. Als een persoonlijkheidstest wordt gebruikt in een assessment waarbij de de uitslag van de test mede beslissend is voor een oordeel over de geschiktheid van de kandidaat, dan is het gebruik van een onbetrouwbare of niet valide test een brevet van professioneel onvermogen van de instantie die deze test hanteert.
 

Als het gaat om het gebruik van een persoonlijkheidstest om een zinvol gesprek over de samenwerking in een team op gang te brengen, en als de professional die deze test introduceert, begrijpt dat aan deze test geen absolute conclusies kunnen worden ontleend, dan kan bijna iedere gebruikte test zinvol zijn. Het is dan geen meetinstrument maar een manier om het gesprek over samenwerking op gang te brengen.
 

Bij de keuze van het persoonlijkheidsmodel en de bijbehorende test kijk je dan veel meer naar de effectiviteit van het model in het op gang brengen van het gesprek dan naar de puur wetenschappelijke meritus. Natuurlijk wil je dat de test de persoonlijkheden van de invullers op een zinnige manier duidt maar je kijkt dus ook naar andere dingen. Hebben de deelnemers al vrij snel een beeld van het geheel? Sluit het intuïtief aan bij de beleving van de deelnemers? Kunnen de deelnemers er iets mee? Zorgt het voor een positieve beleving? Brengt het gesprekken op gang?
 

Uiteindelijk gaat het in een proces gericht op verbetering van samenwerking in een team om de kwaliteit van de gesprekken die op gang komen. Ik gebruik liever een test die niet helemaal voldoet aan de strengste wetenschappelijke norm die goede gesprekken op gang brengt dan een test die klinisch de juiste testresultaten aflevert waar je vervolgens weinig mee kunt in het proces van komen tot betere samenwerking. In teamsessies gebruik je persoonlijkheidmodellen primair als procesinstrument en niet als meetinstrument.
 

Twee modellen die ik graag gebruik zijn: Teamrolmanagement van Belbin en Leiderschapsrollen van Robert Quinn. Beide modellen lenen zich uitstekend om het gesprek over samenwerking op gang te brengen. Belbin is sterk in het beschrijven van karakters en samenwerkingsinteracties. Quinn is meer gericht op managementrollen. Beide modellen voldoen niet aan de strengste wetenschappelijke normen maar in de uitwerking ervan in testen is serieus onderzoekswerk verricht waardoor deze testen in kwaliteit uitstijgen boven de gemiddelde test.
 

In een later blogartikel zal ik nader ingaan op deze modellen. In dit blog richt ik me nu op de manier van het gebruiken van persoonlijkheidsmodellen. Hiervoor geef ik drie tips.
 

Tip 1: Stop mensen niet in hokjes met een persoonlijkheidstest
 

Iemands persoonlijkheid is vele malen rijker en diverser dan een model kan beschrijven. Het woord persoonlijkheid is afgeleid van het Latijnse woord persona dat masker betekent. Niet voor niks zou je zeggen. Als je iemand laat samenvallen met zijn resultaten uit een test dan zet je deze persoon inderdaad een masker op en is de kans groot dat je van deze persoon veel kwaliteiten, die achter het masker zitten, over het hoofd ziet.
 

Ik adviseer om deelnemers aan een teamsessie, nadat zij hun vragenlijst hebben gescoord, te vragen of zij zich herkennen in de scores. Dit geeft de deelnemer ruimte om te komen met nuanceringen en verrijkingen. Hiermee komt het team meer te weten over deze deelnemer dan wanneer de testscores als absoluut wordt aangenomen. Hierbij is het ook zinvol om aan de collega-teamleden te vragen of zij de scores van hun collega herkennen en of zij aanvullingen willen geven. Hiermee komt een spontaan proces van onderling feedback geven op gang. Dat is wat je graag wilt. Meestal is te zien dat de hoogste scores op een test wel herkend worden door de deelnemer en collega-teamleden. Hiervoor wordt ook vaak waardering uitgesproken. Het is doorgaans bij de secundaire en tertiaire scores dat verdere nuanceringen worden aangebracht. Zoals reeds gezegd gaat het om het op gang brengen van een zinvol gesprek. Daarbij helpt ook de volgende tip.
 

Tip 2: Leg de verbinding naar de werkpraktijk (individueel en als team)
 

Het onderliggende model van een persoonlijkheidstest beschrijft doorgaans verschillende werkoriëntaties. Sommige persoonlijkheden nemen graag het voortouw in de samenwerking, anderen volgen liever. De één is sterk in iets nieuws bedenken de ander is goed in het zorgvuldig afmaken van dingen. Het is slechts weinigen gegeven om twee tegenpolen van een bepaalde gedragstendentie te verenigen. Er zijn maar heel weinig daadkrachtige mensen met ‘engelen-geduld’. Om maar te zwijgen over betrouwbare creatieve boekhouders.
 

Ga uit van iemands kwaliteit, zoom hier op in en leg een verbinding met het werk. Een sessie over persoonlijkheid is het meest krachtig indien de kwaliteiten die uit de typologieën naar voren komen worden gekoppeld aan de verschillende typen werkzaamheden in de praktijk. In welk soort werkzaamheden komt een bepaalde kwaliteit het meest tot zijn recht? is een goede vraag hierbij.
 

Op individueel niveau dient zich dan de vraag aan: kun je jouw kwaliteiten voldoende tot uiting laten komen in het werk dat je momenteel doet? Zou je accenten kunnen verleggen zodat je meer gebruik maakt van je kwaliteiten? Dit levert vaak een zinvol kader op om verder na te denken over verbeteringen. In de praktijk is het zo dat het type werk waarin de kwaliteiten van het individu het beste naar voren komen ook het type werk is dat die persoon het liefste doet. Plezier in je werk vormt een buffer tegen stress. Alle reden om je werk zo vorm te geven dat je plezier hebt omdat je dan optimaal gebruik maakt van je kwaliteiten. Een persoonlijkheidstest kan hierbij helpen.
 

Als het gaat om de balans in een team is het zinvol om nadat iedere deelnemer zijn individuele score heeft bepaald, te kijken wat de tendentie van het team als geheel is. Welke kwaliteiten zijn sterk vertegenwoordigd? Welke kwaliteiten zijn ondervertegenwoordigd? Wat zijn in theorie de gevolgen hiervan? Hoe is dat in de praktijk? Uit deze analyse komen soms verbeterpunten voor het team als geheel naar voren en krijgen bepaalde teamleden die de ondervertegenwoordigde kwaliteit nog het meeste herbergen in hun profiel, de uitnodiging om deze kwaliteit nadrukkelijker naar voren te brengen.
 

Simpel gezegd: in een team van 90% ‘doeners’ kan die ene ‘denker’ een boven-proportioneel grote toegevoegde waarde leveren. Maar dan moet die persoon wel de ruimte krijgen van de anderen en bovendien zelf naar de voorgrond stappen.
 

Meestal ligt het natuurlijk niet zo eenvoudig als in dit voorbeeld. Maar het hier geschetste principe komt in de praktijk bij vrijwel ieder team naar voren; Er is een getalsmatige onbalans als je kijkt naar gedragstendenties, die kun je enigszins herstellen door teamleden die de minder aanwezige kwaliteiten wel hebben, prominenter te positioneren. Analyseren en balanceren. Hiermee wordt je gebalanceerder en dus sterker als team.
 

Behalve de verbinding naar de inhoudelijke werkpraktijk geven de scores uit het persoonlijkheidsmodel natuurlijk ook aangrijpingspunten om de onderlinge relaties en de onderlinge communicatie te verbeteren. Hiermee kom ik op de derde tip.
 

Tip 3: Benut de uitkomsten uit het persoonlijkheidsmodel in de communicatie
 

Deelnemers met min of meer gelijksoortige persoonlijkheidsprofielen en dus min of meer gelijksoortige karakters kunnen zich makkelijk in elkaar verplaatsen. Ze hebben immers min of meer dezelfde manier waarop ze tegen de werkelijkheid aankijken. Als het gaat om teamleden met sterk verschillende karakters dan ligt dit vaak lastiger. Je verplaatsen in iemand die echt anders tegen de werkelijkheid aankijkt anders gaat niet altijd automatisch. Dan is het goed om in een tweegesprek elkaar voorkeuren en zienswijzen te verkennen. Een teamsessie is een uitgelezen mogelijkheid om deze tweegesprekken op gang te brengen.
 

Ik heb meerdere malen in een sessie de teamleden een opdracht meegegeven om na afloop van de sessie koffie- of lunchafspraken te maken en hierbij met elkaar gericht een aangegeven gespreksagenda te hanteren.
 

coffee meeting

 

Het is goed om deze aanpak tamelijk instrumenteel toe te passen. Geef bijvoorbeeld aan dat men minimaal drie meetings met verschillende teamleden in de komende 2 maanden moet houden. Uiteraard is men vrij om de gegeven agenda in te wisselen voor een andere agenda als die ook over de samenwerking gaat. Maar verstrek wel een agenda.
 

Voorbeeld van een geschikte agenda is: een overzicht van elkaars karakterkwaliteiten volgens het gebruikte persoonlijkheidsmodel met twee vragen; Wat zie jij vooral als kwaliteit bij jouw gesprekspartner terug? Waar loop je tegen aan in jullie samenwerking waar je soms last van hebt?
 

Het is belangrijk om bij het verstrekken van deze opdracht het team om instemming te vragen voor deze opdracht. Zien jullie in dat het zinvol is om dit te gaan doen? Gaan jullie dit ook doen? Het mooie van een dergelijke opdracht is naar mijn idee gelegen in het feit dat de deelnemers zelf aan de slag gaan zonder verdere begeleiding. Hiermee landt het onderdeel over samenwerking uit de teamsessie op een natuurlijke manier in het dagelijkse werk.
 

Je mag verwachten dat de teamleden na deze meeting makkelijker in staat zijn om nog eens een vervolgafspraak te maken als er zich een nieuw samenwerkingsapect heeft aangediend dat wellicht lastig is maar wel het bespreken waard.
 

Ik heb regelmatig feedback hierover teruggekregen van deelnemers die er op neer kwam; we hebben de gegeven agenda even opzij geschoven en zijn aan dingen toegekomen die er voor ons echt toe deden. De koffie-afspraak opdracht was een mooie aanleiding om dingen uit te spreken die voor ons belangrijk waren, we hebben de lucht geklaard.
 

Een teamsessie het meest geslaagd indien de teamsessie de interactie tussen de teamleden na de sessie ook echt heeft gestimuleerd. Een teamsessie is een middel, geen doel op zich. De ‘proof of the pudding’ zit voor een groot deel ook in de periode na de teamsessie. Zijn er gesprekken op gang gekomen die voorheen niet spontaan ontstonden? Spreken de teamleden elkaar aan op dingen die irritatie opwekken in plaats van dat zij nog steeds wachten totdat de bom barst? Vinden we elkaar makkelijker en natuurlijker in de wandelgangen? Haken de verschillende inhoudelijke disciplines zich makkelijker bij elkaar aan?
 

In het volgende blog ga ik in op situaties van teams die enigszins vastgelopen lijken te zijn in de samenwerking en geef ik tips om uit de impasse te komen.