drucker

Aanspreekcultuur ontwikkelen, hoe doe je dat?

05 september

Wat is een aanspreekcultuur?
 

Een aanspreekcultuur is een organisatiecultuur gericht op directe feedback tussen professionals in het primaire proces waarbij het aanspreken op verantwoordelijkheden, gedrag en resultaat dagelijks gebruik is.
 

Anders gezegd, bekeken vanuit de situatie dat er dingen mis gaan:
 

Een aanspreekcultuur is een manier van met elkaar omgaan in het dagelijkse werk waarbij het normaal is dat zodra er werkzaamheden niet goed lopen je elkaar hierop aanspreekt. Dit leidt dan niet tot een conflict maar tot een zinvol gesprek waarbij je samen bespreekt wat er mis gaat en samen op zoekt gaat naar wat kan worden verbeterd.
 

Culture eats strategy for breakfast
 

Van de bekende managementguru Drucker rouleert bovenstaande foto op internet met zijn klassieke uitspraak over het belang van cultuur. Misschien valt hierover te discussiëren maar dat samenwerkingscultuur een belangrijk aspect in organisaties is lijdt geen twijfel.
 

Gevaar voor patiënten omdat er geen aanspreekcultuur is; een voorbeeld
 

In het recente verleden bleek in een rapportage van Zembla over drie ziekenhuizen; Artsen en verpleegkundigen spreken elkaar niet op overtredingen van de hygiëneprotocollen. “We zien wel dat artsen zich niet aan de regels houden, maar we durven er niets van te zeggen”, vertelt een verpleegkundige in de uitzending. Johan Lange, hoogleraar chirurgie aan het Erasmus Medisch Centrum in Rotterdam, constateert dat die angst gevaarlijke situaties voor de patiënt oplevert. Hij zegt in Zembla: “De cultuur is op dit moment ongeschikt om elkaar aan te spreken.”
 

Eenvoudig en lastig tegelijk
 

Een aanspreekcultuur is in één alinea te beschrijven en lijkt zo logisch en eenvoudig maar in de praktijk blijkt het vaak lastig te zijn om deze cultuur te ontwikkelen.
 

Hiervoor zijn tal van redenen. De belangrijkste reden is: feedback geven is (nog ) geen gemeengoed, het gebeurt gewoon nog niet. En dan moet je behoorlijk wat moed hebben om het toch te doen. Je weet niet hoe er op gereageerd wordt. Misschien ontstaat er ruzie. Misschien heeft het negatieve repercussies voor je loopbaan. Misschien raak je geïsoleerd. Feedback tussen professionals ontstaat daarom in de praktijk niet vanzelf. Als het er niet of nauwelijks onderlinge feedback plaatsvindt moet er iets gebeuren om het op gang te brengen.
 

De rol van het management
 

In gesprekken met managers valt mij op dat de wens, om in de unit waar hij leiding aan geeft, een aanspreekcultuur te realiseren meestal glashelder is. ‘Ja dat zou ik graag zien gebeuren, daar moeten we echt aan gaan werken’. De vraag hoe het zit met de aanspreekcultuur in zijn eigen managementteam levert echter een vaak een minder duidelijke respons op. ‘Ja dat zou eigenlijk ook wel moeten maar..’ Het idee om concreet aan de slag te gaan met de dynamiek in het eigen managementteam om te komen tot een betere aanspreekcultuur levert vaak een soort van koudwatervrees op. Men zou graag zien dat er een betere aanspreekcultuur zou zijn in het managementteam maar men is bevreesd voor de risico’s op de weg ernaartoe. Daardoor wordt het vaak op de lange baan geschoven. Hiermee kom ik op de eerste tip.
 

Tip 1: Geef als management het goede voorbeeld
 

Wil je als manager in jouw organisatie een aanspreekcultuur ontwikkelen dan begint het bij jezelf. Als jij geen feedback geeft en als jij defensief reageert op iemand die jou feedback geeft, dan is jouw boodschap dat je een aanspreekcultuur wilt ontwikkelen een lege boodschap. Daar prikken de medewerkers direct doorheen.
 

Als het management de ontwikkeling van een aanspreekcultuur ziet als iets wat hun medewerkers moeten gaan doen waarbij zij zelf aan de zijlijn toekijken, dan zal het niet lukken om stappen te zetten in het komen tot een aanspreekcultuur.
 

Zet het thema expliciet op de agenda van het managementteam. Organiseer een sessie waarin je elkaar ook daadwerkelijk feedback geeft. Vertel hierover aan je medewerkers. Stel je kwetsbaar op, speel geen superman. Vertel wat voor jou lastig was en geef ook aan wat het jou heeft opgeleverd.
 

Het grote voordeel van een aanpak waarbij een managementteam als eerste ‘in het diepe is gesprongen’ is dat de managers aan den lijve hebben ervaren wat echte feedback doet en hoe het werkt in een team. Dat levert iedere manager een schat aan ervaring op die behulpzaam is bij het begeleiden van zijn eigen team.
 

Tip 2: Train teams in het geven en ontvangen van feedback
 

Feedback geven en ontvangen kan een veel grotere impact hebben dan veel mensen in eerste instantie denken. Verwacht niet dat een bijeenkomst voor alle medewerkers van twee uur waarin een wervende presentatie over feedback plaatsvindt, genoeg is om feedback ook daadwerkelijk op gang te brengen. Ondersteun teams. Organiseer een teamsessie met tijd en ruimte voor reflectie, discussie, uitwisseling van ervaringen en waarin daadwerkelijk echte feedback wordt gegeven.
 

Een training in oefenen met feedbackregels met een theoretische case, alsof het een training in gespreksvaardigheden betreft, werkt contraproductief. Het gaat in essentie niet om techniek. Uiteraard kun je op een totaal verkeerde manier feedback geven. Er gelden wel degelijk bepaalde ‘verkeersregels’ die goed zijn om in acht te nemen maar het gaat vooral om de intentie die achter feedback zit.
 

Feedback op gang brengen in een team doe je door het geven van echte feedback. Je moet de sprong naar echte feedback geven met elkaar maken. Dat is best spannend en daarom is het nodig om een context te scheppen die het makkelijk maakt om feedback te geven. Die context houdt meestal in; genoeg tijd in een doelgericht en onderhoudend programma op een externe locatie.
 


Tip 3: Richt je op een ‘kritische massa’ van positieve ontvangers van de nieuwe boodschap

 

Of je het nu op organisatieniveau of op teamniveau bekijkt, in de praktijk zal blijken dat de meeste medewerkers voldoende robuustheid en psychologische volwassenheid hebben om een harmonische weg te vinden in het deelnemen in de nieuwe aanspreekcultuur. Er zullen echter ook medewerkers zijn die moeite hebben met de nieuwe cultuur.
 

Als je niet zo lekker in je vel zit, kan kritische feedback een cascade van onprettige herinneringen opleveren die je als ontvanger tijdelijk in een diffuse staat van psychologisch ongemak brengt. Dan raakt de organisatieontwikkelingsaanpak het individu. Indien de medewerker die niet zo lekker in zijn vel zit over weinig zelfkennis beschikt dan bestaat zelfs het risico dat deze cascade van onprettige herinneringen wordt toegeschreven aan de ontvangen feedback of, nog erger, aan de verzender ervan.
 

Op het moment dat dit gebeurt is het goed om deze medewerker tijd en ruimte te geven in het komen tot helderheid. Besef dat het tijd kost om deze helderheid te vinden, geef deze tijd. Toon compassie. Laat deze persoon even in de luwte maar ga wel gewoon door met je ontwikkelingsproces.
 

Op het moment dat 80% van de populatie van de organisatie of 80% van de teamleden daadwerkelijk open staat voor feedback en ook anderen aanspreekt dan wordt de andere 20% als vanzelf meegenomen. Richt je op de 80% die meegaat in plaats van op de 20% die nog niet meegaat.
 

Werken in een organisatie waarin een aanspreekcultuur bestaat is veel leuker dan werken in een organisatie waarin iedereen zich defensief opstelt in de samenwerking. Heb vertrouwen in deze positieve werking. Maak gebruik hiervan. Richt je op de medewerkers die de nieuwe cultuur in de praktijk brengen.